基于集团企业的发展规划GD真人GD真人，明确总部定位GD真人GD真人，按照管控计分卡GD真人，科学设定针对不同类型下属企业的管控模式GD真人GD真人，按照“四元管控法“GD真人GD真人GD真人，将管控模式具体落实到公司治理GD真人GD真人、组织设计GD真人、制度流程GD真人、机制建设四个维度GD真人GD真人，实现战略-管控-运行的“三点一线”GD真人GD真人。

 

一、集团管控是什么
集团管控是以战略为先导GD真人，是一个动态体系GD真人，集团管控是母公司对“子公司管理”的管理GD真人。集团管控是跨层次的GD真人GD真人。从根本上看，管控是一种控制行为GD真人，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制GD真人；也可分为前中后控制。

集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合GD真人GD真人，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
汉哲管理咨询根据多年的管控实践经验提出了三大管控模式:

宏观型管控：侧重于管控理念与模式的导入；
战略运作型管控：侧重于管控在组织GD真人、流程层面的体现GD真人，对生产经营活动的影响；
操作性管控：侧重于管控在作业层面的具体落实GD真人，解决如何做GD真人、如何做得更好GD真人、更高效的问题。

汉哲管理咨询运用“三大”管控体系切实GD真人、有效的帮助企业解决组织管理能力构建难题GD真人，经多家大型企业集团实践检验GD真人，成效显著GD真人GD真人。

二GD真人、当前企业可能面临的管控问题
1、集团公司未形成系统的集团管控体系GD真人，权责体系混乱GD真人。
2、战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下GD真人GD真人；
3GD真人、“子强母弱”GD真人，集团管控能力不足GD真人GD真人GD真人，管控执行受阻GD真人GD真人GD真人；
4GD真人、集团管控价值基础薄弱GD真人，管控利益关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控GD真人，管控动力机制不健全GD真人；
5GD真人、集团并购GD真人GD真人、重组之后GD真人GD真人，无法有效GD真人GD真人GD真人、深度整合GD真人，未形成组织协同GD真人GD真人GD真人；
6、对子公司无法有效的进行管理GD真人GD真人，无法发挥集团管控对集团战略的支撑作用。

三GD真人GD真人、汉哲的解决思路
1GD真人、基于集团发展战略、内部组织结构GD真人GD真人GD真人、业务结构及布局GD真人，进行集团内部管理机制诊断GD真人；
2GD真人、明确管控体系的设计风格GD真人、定位和实施效果GD真人；
3GD真人、建立一套能够落实支持战略实现、控制经营风险GD真人GD真人、优化资源配置的组织管控系统；
4、根据确定的管控模式GD真人GD真人，细化管控要点和管控目标GD真人；
5、建立管控子体系与管控条线GD真人。

 

 

 

 

四GD真人GD真人、汉哲为客户提供的价值
1GD真人GD真人、支撑集团战略落地实施GD真人，支撑集团业务发展；
2GD真人、解决集团多层次的管控难题GD真人GD真人、理顺管理关系GD真人GD真人；
3GD真人、明确责权体系GD真人GD真人GD真人GD真人，实现管理协同GD真人，提高集团资源配置效率GD真人；
4GD真人、解决集团跨区域GD真人GD真人、跨体制GD真人、并购重组引起的失控问题GD真人GD真人，确保集团高效运作GD真人；
5、理顺管控价值基础GD真人，实现集团整体价值的最大化GD真人GD真人。